中国企业家论坛2007济南峰会(2)

　　最后我们看一下，在整个的过程当中，会形成一些新的资源，这些资源是什么呢？就是我们城乡的变化会导致新的需求市场的产生，大家大部分都是企业家，大部分都是企业的管理人员，我希望大家注意一下这个变化，就是城乡变化所带来的机遇可能是非常巨大的，比如说汽车，我们以前做统计的时候，是我把农村人做统计之内的，因为农村的道路不好，买摩托车是可以的，买农用车，比如说山东的时风是中国最大的农用车的生产企业，也是农用发动机的企业，了不起。但是如果道路好了，收入提高了，汽车这种东西城镇化也可能在原来不是我们销售区域的范围内销售，我们整个的销售基础扩大的好多，这就不一样了。所以呢，这个需求市场会隐含了好多好多的变化，大家不管你做什么产品，甚至做房地产的，都可以去想一想。当然这个机会是在明年发生，还是在三年以后发生，这个我不敢跟大家保证，你要具体问题具体分析。

　　第二个问题，我们从整个用工上，现在学理的人是越来越多了，充分供给。现在的学生不管怎么不爱学习，他毕竟有学历的，所以从素质上可塑性还是有的，我们还是把他相对原来的情况叫高素质的人这种数量提高了，这也是一种新的资源。

　　第三个，外资银行的进入。我想逐渐的会改善我们民营企业的获利途径，但是能不能马上改善，不敢说。

　　还有一个，中国企业的国际化的模式，也在摸索中逐渐的成熟，尽管有一些企业，在国际化的过程当中，走了一些弯路，但是我们看到还有一些企业，已经逐渐的开始走上国际，比如说联想，经过三四年的时间，在收购IBM的情况下已经逐渐的站稳了脚跟，但是能不能最终取得胜利我们还是后话，但至少从现在看表现还是的。还有海外的资本对中国的企业，尤其是名企，具有比较好的支持，所有这些资源条件都是我们将来发展比较有利的优势。

　　我们总结一下，就是说，我们未来如何消化上升的成本，实际上是我们在整个未来十年当中，最主要的是劳动力成本的上升，大家可能还不知道有没有这种强烈的意识，如果你仔细算帐的话，这个成本的变化对你的利润的空间影响是挺大的，还有我们开拓国际市长的投资所引起的边际成本的增加，还有由于人民币的升值造成了国际市场销售价格的降低，如果转换成成本的话也可以看成是成本的上升，最后一个就是我们为了应付这些事情必须要做结构性的改革，而在这种改革过程当中，我们还要另外交一笔学费，去学习研究一些你从来没干过的事情，做一个转换性的成本，结构转变的程度，也是一笔很大的支出。

　　我们现在看看结构性的变化，前面有这样一个趋势，下面我们要做什么呢？我想到的主要是三点，第一点向高端产品走，吸取高附加值的资源，第三个进行综合的资源整合。我们详细的看一下，我先给大家看一个例子，看例子是不是触目惊心，我举一个金属加工机床，这是一种产品，既有进口，也有出口，而我们国家出口，就像我们一听到在网上，或者是在新闻上，对谁都是贸易顺差，比如说这个金属加工机床我们是不差的，而且逆差非常大，你看2004年逆差占比是75%，2006年我们逆差占比是84%，占比更高了，大家想想，我们买卖的过程当中，卖外国人的多少东西？我们出口一共换回来的多少呢？就是我们卖我们自己的金属加工机床，一共换回来了3.9亿美元，我们卖了86368台，我们买了多少台呢？我们买了39887台，比人家，比我们卖出去要少了一半还多，那么平均单价是多少呢？我们的平均单价是4515元，进口的一台的平均单价是133377元，大家看看这两个产品，同样一个产品，这一个东西是4000块钱，这一个东西是13万块钱，大家想一想，按照我们现在成本上升，每年成本上升，人家也在涨价，如果我今年的成本变成了500块钱，按照我们工业企业劳力空间想的话，那么你想一想，增加500块钱以后，你这个4500块钱的产品你还有多少空间，可是同样的500块钱放到这133377块钱中可以叫毛毛雨，什么也不顶，报表上甚至连看都看不到，所以你想一想，这个产品在面对基本上同样的趋势，他消化成本的能力是一样的吗？肯定是不同的。所以我们现在的产品结构，在面对这么大规模成本上升的趋势里面，如果你不追求高端产品，你没有能力，没有空间去消化这个差距，就是说在现在的道路上是没有根本性的解决办法的。但实际上，比如说，从我们的出口商，大家可以了解一下这个市场，我们今天的出口市场是很厉害的，我们看看今年的汽车在国内的销售，去年还表现较好，一些

奇瑞、吉利这些车，今年明显有一些乏力，就是我们的品牌跟不上，而这些具有外国背景的，大众、丰田这些公司，他本身比较有货，无论是资本还是车型还是技术，他有很强的后续力量，我们竞争不过他，所以这就是很大的压力，不光是在这个地方，我们的竞争实际上不光是在国外，在国内也是一样。比如说昨天晚上我买了一个杯子，同样做的纸杯子，他这个纸杯子卖20块钱，我们做的纸杯子可能只买5块钱，你想想这就是差别。所以呢，我们就做一个总结，什么样的总结呢？就是说，由于基础原材料价格的上涨，

人民币汇率的升值，贷款利率的提高，劳动力成本上升，第一个整个国家要求你和谐，要求你上升，你不上升就差距越来越大。

　　第二个劳动的整个工程在降低，我国人口在逐渐的稳定，他会逐渐降低人员流动的力量，供给降低，和谐社会劳动力成本上升了，最终所有的这些支持你经营的要素都在提高，你说你是不是应该涨价啊？但是你实际上你能不能涨上去呢？我们看看低端产品的涨价能力很弱的，首先国内的有效供给，需求是不足的。反过来就是说供给方式非常多的，同样是做一双皮鞋，你可以看一看，有多少人在做皮鞋，我们供给是很充分的，可是需求不是很充分的。所以你涨价就不行了，所以有些企业不支持你大范围的涨价。

　　第二个，我们说开拓国际市场，现在刚才已经看到了，开拓国际市场有很强的壁垒，很强的，我们说交易成本，风险提高了，也不一定是一个输入，所以低端产品在市场输入上面是受阻的，而后面是追兵气势汹汹，其实道路只有一个向右转，转向高端产品，为什么说现在这个条件比较好，第一个我们国家现在鼓励制度创新，大家可以考虑一下，现在很多的风头，大家可以看一下，很多的风头都在搞票据，国家这个政策导向是很有用的，我在苏州接触一些做投资的老板，他们都在研究怎么去投资，高新自主品牌的投资。所以从投资的趋向上讲，资本是充裕的，国家政策导向是正确的，资本是充裕的，同时我们国家已经有了一定的技术积累，在我们的内部市场上可以找到很多很多可以投资的东西。同时高素质的人才有显得比较充分的，在这种条件下，实际上我们讲专项高端产品的外在条件已经基本上开始具备了，专项它也就是自然而然的事情。专项它以后会产生两个结果，一个就要对劳动力整体的结构做调整，逐渐的有文化的人、有知识的人有学历的人会越来越受人欢迎，而相对而言，那些没有这种竞争力的人会逐渐的排斥，进一步的会使劳动力的成本发生新的变化，同时这种事情，我们以前有很多人都做过，所以会呼吁管理模式的创新，我以前在广东的时候，碰到一些做服装的企业，那些企业的老板文化程度不高，他见到我的时候说，成功是失败之母，为什么叫成功是失败之母呢？应该是失败是成功之母，他说你不知道，我以前是搞服装批发的，也是干出来的，后来我跟人家说，要搞品牌，我一下学会了，服装还可以搞品牌，我干了十年，哪个服装市场我没去过，你比我有经验吗？瞎说，我很有经验。结果呢，我倒了。不止一例，有很多的这样的老板，他在这样的条件下，自信满满，结果失败了，为什么失败了？就是因为做品牌跟原来的做大铺不一样，送到北京什么市场去批发的模式完全不一样了，资源条件完全不同了，但是他在这个创业中意识不到这个过程，他觉得这个有什么区别，不都是做铺子的吗？所以你在专项的过程中，你的软件必须要配套，整个的管理模式必须要发生根本性的创新。那么这些创新体现在哪儿呢？一会儿我们再谈。

　　我们现在说专项高附加产品有什么好处？第一个好处，高附加产品他可以利润空间比较大，消化成本能力比较强，所以我们就不用特别担心成本的变化，因为我们的毛利假设能达到30%，就比10%的时候能力强得多的多。高附加产品的消耗资源规模比较小，所以消耗的资源规模，你筹措资源的压力就小，你经营的灵活度就高，风险就比较低，第三个高附加产品的差异性比较大。但是这种产品或者这种服务它也有资源上的特殊要求，第一个，他对品牌对技术、对人才的资源要求是很高的，对研发生产品质管理，系统性的管理也比较高的。这个词我都听过，我现在也研发，这实际上，是一个真正的运作管理模式。所以我们提出了第三个方面的认识，就是说有了这种结构性的，方向性的转变，我提了四条，第一条叫做战略思路，品牌建设，创新理念，运作水平。

现场观众仔细倾听

　　我们逐条的看一下。

　　我们整个未来建设，整个未来建设的中心就是进行产品的差异化，以及结合产品的差异化所进行得我们整个经营模式的结构性调整。产品差异化，高品质高附加值，独特性，要能够快速的和西方结合。我们主要谈管理上的。

　　管理上主要是战略品牌创新和运作，为什么提战略呢？战略我们要做什么？这个大家提的很多，其实战略管理的核心就一点就是机会，战略管理管的对象就是企业生存和发展的机会，我想对我们企业来讲，将来所要搞的不仅仅是跟竞争对手关系，而且还要关系我们上下级的关系。打造供应链的驱动链，你在整个行业中你看自己能否属于驱动力量，你能不能决定整个供应链条当中的价格，决定它的周期，决定它的整个的供应模式，如果你能决定，就OK，如果你能部分决定，就一般，如果你决定不了，你就比较差了。我们可以看到，德国的博士公司，做得很大，我们的企业都基本上是附属于我们的一般企业，原材料要降价，怎么办？因为石油化工企业生产塑料，钢铁企业生产钢铁，你比人家小得多，你想自己定价格，人家不能接受，他怎么办呢？他只有通过整合通过规范化，通过做自己的品牌，这个事情早晚会解决的。而且中国汽车行业，如果想能够得到根本性的改善，能够有我们真正的属于自己的品牌，零部件行业如果不发生变革，是永远不会的成功的。这就是一个情况。

　　包括我们的平板电视，他现在之所以困惑，就是高不成低不就，最主要的原因是在供应链当中不掌握核心的东西，比较被动。所以在未来得过程当中，大家要想在竞争当中获得优势，除了考虑竞争对手，下游之间的关系也需要大家去考虑。是不是所有的汽车零部件企业都受气呢？不是这样的。你看德国博士。我用了德国博士，我就说我这个汽车安全。那么，惠普啊、IBM这样的电脑，这样的品牌是大的了，可是你在电脑上你都得贴上英特尔，如果你不贴这个标签人家就认为这个电脑不行。你什么时候能让你的下游客户说我采用的是他的核心技术，客户放心，如果能做到这一点，就行。

　　还有呢，我们整个的经营思路，未来要从迎合需求向引导需求转变，比如说我们现在知道的就是鞋城，我们现在看到很多企业的成功，未来得发展，创新的利益点一定是在这个地方，我们现在看到的市场模式都是什么样？都是消费者调查研究，后来发现需求者，这个方法是重要的，而且以后还可以用，但是你想脱颖而出，你应该做到从应和需求到引导需求上变化，如果你能创造出来人家想不出来的东西，打个比方，北京现在出现了一个新的行业，自行车出租行业，他怎么租呢？他做一个公共的站点，比如说地铁站，他有一个区域，我在这儿放一个自行车，你办一个年卡，你拿着这个卡可以到我这儿来拿车。他这个行业挺好，他收年费，这就是一种新的行业，同样的自行车，但这种模式就完全不一样，这就叫做创造力。这是以前没想过的。将来的发展能不能好，我想，我认为不管是各行各业一定是从能力从迎合需求向引导需求转变的。

　　第四点要注重目标和资源的匹配，这一点在我们房地产当中表现就更明显了，我在各地方接触到一些做房地产的企业，有一些企业目标资源是相当低的。无论如何这是一个了不起的商业契机，如果做出来之后，可以说是世界最了不起的企业，跟嫦娥一号差不多，上天了。如果碰到这样一个企业，他说我今年10个亿，我三年以后做到100亿，这个比这个小了几倍，三倍，所以这些变化了代表了一种心态，追求速度是好的，但是资源条件呢？就是你像那个中央企业，他无外乎一些资源，订购啊，我买了好多好多的东西，加在一起就可以用了。你的管理团队每年建立起来，都亏损了，只能是大包了。所以未来得发展还是提醒大家注意目标和资源的匹配，我们说目标和企业的发展真正重要的不在于每年生产多少，而在于你能不能连续30年生产这么多，杰克韦尔奇说了，重要的是长久的。你不要说我今天买一支股票，一下翻了三倍，你告诉我，你连续十年，每一年的收益都在20%，你了不起。所以我想，企业有序经营是最重要的，他比某一次历史性的飘移还要重要，所以大家注意目标和资源的匹配性。

　　那么从品牌建设方面也要体现，未来得十年我个人认为是中国打造品牌非常好的历史时期。为什么说非常好？首先我谈一下我的认识，品牌他本质上是一种文化，比如说文化，为什么说我们的一些人要在某一些地方，比如说酒吧里，要喝这样一个酒，而这个牌子在美国人家说这不是一个好牌，为什么要喝这样一些洋酒，本身表面上是在宣示自己说我在过这样一多种生活，是在给自己弄标签，那么，划这个签本身他是希望属于他认同的这个价值体系的一部分，这个文化体系的一部分，所以品牌的本质是一种文化。我们国家有悠久的文化历史，有历史的经济发展的有推动作用。所以现在这种情况是一个比较好的事情。

　　第二个，问题是指什么？只有有财富了，大家才能够和谐起来，才可能有精神食粮，在这种时候，我们国家的经济条件还是比较好的，尤其是要搞和谐社会，要还富于民，这种情况下，我认为整个国家的人民的精神面貌会发生大的变化，所以文化有了基础，那么在这种条件下，品牌有了支点，世界范围内就认同这种。另一方面，我们现在从这个空间，必须要讲这个，因为对很多差异化程度不是很高的产品，比如西服，你再做跟那个有什么不一样。你说你的羊绒大衣是羊绒的，我就不是羊绒衣？我们认为绝对不是，我们中国有相当多的服装企业，品牌企业，每年主要的工作就是到市场上去买衣服回来照着做，一模一样。所以呢，完全不是因为学不到，而且服装企业还没有很特别的款式。所以呢，说到底还是要品牌，所以很多像服装这样差异化程度不是很高的产品，要想做不一样只能做品牌，你没有这个支持你是不会成功的。

　　第二个，我们说品牌的建设最重要的还是积累资源，从消费者到我们后台合作的人都是资源。提醒大家做品牌建设的时候重视文化内涵，从一开始呢，就应该重视国际事业。所以在这一点我强调品牌，请大家注意，尤其是对产品和差异化程度不是很高，又没有多少技术创新的东西，希望大家重视这种品牌建设，而且现在这个时期非常特殊，在早些年还没什么，因为中国没有被认同的时候，你自己是很难一枝独秀的，你必须要有一个对比的平台才能繁荣。

　　第三点，我们谈一谈创新能力，我们这次演讲的主题就叫做创新，实际上，我刚才强调的也都是创新，在这里讲创新，是要提醒大家，这件事情在企业的具体活动当中也是很重要的，在细节的管理上经营上很多地方需要创新，就需要我们有创新的人，创新的制度，创新的流程保障。

　　我讲一个例子，跟大家谈一谈创新，大家一提到创新，有很多是完完全全的独创，其实不一定。比如说丰田的创始人，那么他创造了一个什么概念了？大家要学习叫做可视化管理。这个可视管理是一个什么东西，其实非常有意思就是丰田汽车很小的时候，小到什么程度？比现在我们国家很多的公司都小。小到一年生产7000辆汽车，还没有伏特公司一天的生产量。这么小的公司，他去美国考察，美国战后也是很贫乏，看到超级市场，觉得很新奇。说，我的仓库能不能这样呢？逐渐把超级市场看到的影像转变成一种管理思想，在丰田推广，进而变成了全世界的管理模式，就说明了创新，就是创新。

　　我们再看看远洋运输业的大小，没有生意，成本很高，眼看整个行业要破产，一个叫集装箱，这两个技术把这个行业给挽救了，而且把这个行业转变成了盈利的行业，赚钱的行业，这两个技术也什么新呢？他已经在汽车和火车上用了两百年，而远洋运输从来没拿过。只有他破产的时候，他才拿来用一下。所以我们说创新是非常了不得的地方，我们周围的地方也是有很多。

　　最后一点，要提提醒大家，我们将来的转型，像高技术，高服务高品质产品的转型，必然要求我们有一个跟现在完全不同的运作模式，我刚从无锡回来，大家想想这个工厂，你想想这个行业，这个行业第一名，工厂里第二号生产线跟第二个生产线，差异多少，第二个装出一辆车50小时，第一个是5个小时，你可以想想这个公司的运作管理水平有多高。更奇怪的是企业里面并没有人清楚这这个差异，而且即使那个0.5小时的生产率他还能够提高50%，而且强度也不是特别大，这就需要有非常大的管理制度，可是我们以前都熟视无睹。这个运作管理是我们将来要实现我们战略，实现品牌管理，没有好的产品你做什么品牌管理，你产品都不过硬，谁会相信你？所以运作水平的提高是我们实现战略水平管理的必然路径，这一点我做努力，我们前面做所的一切都没有用。所以我们要保证战略实施的重点，第二他是保证品质的最重要的基础，还能够提高劳动生产力，提高我们整个供应链的驱动能力。这个运作体系，大家认识到了，它是一个战略的实施体系，他不是一个具体的现场管理方式，他是一种战略性的方式，它的变革对象主要是我们的管理模式，而不是我们的具体的某些现场的东西，这一点希望你们能够理解。

新浪山东房产频道总经理魏章存和中国企业家论坛理事会副秘书长李猛合影

　　我举两个例子，战略跟运作体系是结合的。比如说我们现在看到的信息是公开的，知识是普及的，人才是公用的，造成了竞争加剧，变动频繁。这个上面，红色的框，这是一个战略问题，战略向我们提出一个要求，我们要做快速反应，就是战略性的能力，这个能力要变成具体能够去做出来，怎么做呢？首先你要减少投资成本，所以才有了典型化的模式，减少行政层级，但事情不能减少，增加流程上的权利，这个权利的变化造成了领导组不开心，原来这个市场是我负责，现在是你负责，能不能干好，不用担心，所以增加了监控系统，所以这个ERP就出来了，我们同时实现交换信息，同时之间还能够实现企业高层领导人对中级领导人的现场的监控，这是我们一个战略向运作转换的一个合作，大家理解他们之间的关系，这是很重要的。其实在战略上面应该普遍的，真正要变成的应该是你的客户资源，你应该适当引入一些大客户，他给你一做一些计划，一年生产多少。但是没关系，你有计划，机构不够我们再生产。所以少到底表面上是一个受预测的体系，但本质是整个的战略客户结构的调整，所以呢，讲这两个故事告诉大家，我们的运作当中有很多的毛诗的具体的环节，实际上就是从这一点上讲，运作能力的提高是实现你战略目标的一个根本性的支持，在座各位企业回去好好检讨，你要是想应对未来得成本变化，想向高科技，高品质产品转化，你现在运作系统能不能支持，如果不能够支持，你需要做什么样的调整，真正的，我们钢铁讲的结构性的调整就在这里面。

　　整个我今天发言的内容，基本上就到此为止，中心思想会为了提醒大家未来得十年会发生变化，请拉提前做好准备。

　　主持人：非常感谢他用了这么长时间大家做了一个中国企业家未来十年新挑战，非常详细的阐释，接下来我国的时间，我们暂时的休息十分钟、

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